A business is usually divided into a number of departments, each being responsible for a specific range of work (such as production, finance, personnel, marketing). the structure of the departments and sub-departments can be shown in an organisation chart. this shows the departments how they are related to each other, and the lines of communication between them. organisation charts differ from personnel charts. these show the posts held by individuals, their job titles and, sometimes, the span of control. the charts, therefore, indicate how responsibilities are divided between different individuals, and who is responsible to whom. despite their advantages, the charts have three serious limitations. the amount of work involved in running a large business is usually too much for the senior managers to cope with entirely on their own. this means that responsibilities, authority and duties have to be passed down the line to others – i.e. to middle management and first-line management. this is known as delegation. one of the arts of management is to know to whom particular tasks can be delegated – and to whom they should not. proper delegation means the spreading of the work load. it also means that particular tasks can be delegated to those who have special experience or qualifications to deal with them. however, there is always the risk that the person a task is delegated to will prove to be incompetent. there is also the risk that unless there is proper reporting back, the senior manager will not know what is going on. plans are pointless unless there is a periodic check – a control – on what is being achieved. whereas planning is concerned with the future, control is concerned with the (immediate) past. problems can arise at any point during the implementation of a plan. furthermore, unless a specific check is made on them, they can go unnoticed for so long that they become impossible to remedy. the controls should therefore be carefully planned so that they spot-light the problems which are likely to arise. also, they should take place regularly. there are several different types of control. some can be measured in specific quantity terms. with these, an actual figure proposed in the plan (often known as the budgeted or standard figure) can be compared with the figure actually achieved. for example, the planned quantity of raw material expected to be used, together with its anticipated cost, can be compared with the actual quantity used and the actual cost. similarly, the standard (i.e. anticipated) wage rates and the time a job is expected to take can be compared with the actual. перевод на русский

Бизнес обычно делится на ряд отделов, каждый из которых отвечает за определенную сферу деятельности (например, производство, финансы, персонал, маркетинг). Структура отделов и подотделов может быть представлена в виде организационной схемы. Она показывает подразделения, их взаимосвязь и линии коммуникации между ними. Организационные схемы отличаются от схем кадрового состава (штатных расписаний). Последние отображают должности, занимаемые отдельными сотрудниками, их названия и, иногда, сферу контроля. Таким образом, эти схемы показывают, как распределяются обязанности между различными людьми и кто кому подчиняется. Несмотря на свои преимущества, такие схемы имеют три серьезных ограничения. Объем работы, связанный с управлением крупным бизнесом, обычно слишком велик для того, чтобы высшее руководство могло справиться с ним полностью самостоятельно. Это означает, что ответственность, полномочия и обязанности должны передаваться «вниз по иерархии» другим лицам — то есть руководителям среднего и низшего звена. Этот процесс известен как делегирование. Одно из искусств управления заключается в том, чтобы знать, кому именно можно делегировать конкретные задачи, а кому — нет. Правильное делегирование подразумевает распределение рабочей нагрузки. Оно также означает, что конкретные задачи могут быть поручены тем, кто обладает специальным опытом или квалификацией для их решения. Однако всегда существует риск того, что человек, которому поручено задание, окажется некомпетентным. Также есть риск, что без надлежащей «обратной связи» (отчетности) руководитель не будет знать, что происходит на самом деле. Планы бессмысленны, если не проводится периодическая проверка — контроль — того, что именно достигается. В то время как планирование ориентировано на будущее, контроль ориентирован на (недавнее) прошлое. Проблемы могут возникнуть на любом этапе реализации плана. Более того, если не проводить специальную проверку, они могут оставаться незамеченными так долго, что их станет невозможно исправить. Следовательно, меры контроля должны быть тщательно спланированы таким образом, чтобы они высвечивали проблемы, которые могут возникнуть. Кроме того, они должны проводиться регулярно. Существует несколько различных типов контроля. Некоторые из них могут быть измерены в конкретных «количественных» показателях. В этих случаях фактический показатель, заложенный в плане (часто называемый бюджетным или нормативным), можно сравнить с фактически достигнутым показателем. Например, плановое количество сырья, которое предполагается использовать, вместе с его ожидаемой стоимостью, можно сравнить с фактически использованным количеством и фактической стоимостью. Аналогичным образом «стандартные» (т. е. ожидаемые) ставки заработной платы и время, необходимое для выполнения работы, могут быть сопоставлены с фактическими данными.